Fakat bu arayış insanın algısını oldukça değiştiriyor, orası kesin.

İstanbul’a geldiğim gün ile bugün arasında çok fark var mental olarak. Kalabalık -çok kalabalık- bir şehirde yaşıyor olmak insanlar hakkındaki görüşlerimi çok etkiledi. Ne yazık ki pek olumlu anlamda değil.

Küçük yaşlarda bir belgeselde çekirge istilalarının nasıl olduğunu izlemiştim. Aslında her biri normal ve zararsız olan çekirgeler kalabalık gruplar haline gelince evrim geçirip deyim yerindeyse “level” atılıyorlardı, vahşi oluyorlardı.

İstanbul’da da durum farklı değil. İnsanlığın farklı bir hali var burada. Benim gibi herkesin birbirini tanıdığı yerlerde büyüyüp “karşılık” kelimesinin ne olduğunu doğuştan öğrenmemiş insanlar için biraz hayal kırıklığı.

Fakat alışıyorsunuz, uyum sağlıyorsunuz. Biraz daha kapitalist bakıp sebepler arıyorsunuz, buluyorsunuz.

Bu şehir yaşayan bir organizma. Ve bizler kafamızı o kadar derine gömüp islerimizle uğraşıyoruz ki bu organizmanın bir parçası olduğumuzu ve onu var ettiğimizi fark edemiyoruz çoğu zaman.

“Hayat mücadelesi işte…” denilen aslında hayatta kalma içgüdüsünden başka bir şey değil.

Tek hücreliler gibiyiz her birimiz. Hayatımızı devam ettireceğimiz yerlerde olmak, bölünerek çoğalmak ve devamlılığınızın güvenliğini sağlamak istiyoruz.

Hepimizin kafasında fabrika ayarları var.

Çiftleşme zamanı hiç bilmediği yolları tepen ve birbirinden habersiz buluşan balıklar gibiyiz.

Ve gene nasıl öğrendiği bilinmeyen dağ ayıları var şelalede duracakları yeri bilen ve bizi “armut” gibi avlayan.

Hepimizin takılacağı fabrikada belirlenmiş yemler var. Öyle ya da böyle “buy” butonuna tıklamamıza sebep olacak aldatmacalar. Sihir numaraları!

Öğreniyorum onları.

Anadolu’nun küçük bir kasabasında akademisyen olmayı düşlediğim günleri hatırlıyorum da; şimdiki halim tam bir komedi.

“Buy butonuna tıklamayın demek isteyen kişi” değil de, onu tasarlayan olmak bir çeşit kara mizah.

İstanbul’a gelmemek için hayatını değiştiren 20 yaşındaki idealist halim bugün karşıma çıksa; vücut ağırlığını da kullanarak sağlam bir tokat atar.

Ama hayat işte ne yaparsın. Planladığımız gibi gitmiyor hiçbir zaman.

“In motivating people, you’ve got to engage their minds and their hearts” — Rupert Murdoch

Haklı olabilir mi? Yoksa genel konuşmuş, kalabalık mı etmiş?

Hatırlarsanız motivasyon hakkında kısa bir yazı yazmıştım şurada. Bu yazıda söz verdiğim ikinci bölümü, “çalışanın motivasyon unsurları” geliyor.

Yazacağım çok şey var aslında. Ben uzun yazmasına yazarım da siz okurken Anadolu turnesine çıkmış İsmail Türüt gibi terlemezsiniz, kapatıverirsiniz sayfayı. Lafı uzatmadan başlıyorum.

Outer Motivation may rock!

Çalışanları etkileyen outer (dışsal) motivasyon kaynakları var dedik. Bu kaynakları biraz daha ayrıntılı ve bilimsel olarak inceleyelim.

Frederick Herzberg isimli bey amca bu motivasyonu ikiye ayırmış. Yani iki ana unsur var diyor; “Hygiene factors” ve “Motivators“. İsimler saçma değil mi? Olsun, içerik güzel.

Hygiene factors ile başlayalım.

Kendinizi her şart altında çalışacak kadar azimli mi görüyorsunuz, yoksa “paşayım, çayım ılık olsun” diyenlerden misiniz? “Paşayım” diyenler, hijyen sizin için çok önemli. “Paşa değilim” diyenler, hijyen sizin için de önemli (farkındayım, hijyen olarak çevirince bütün forsu gitti).

Teoriye göre dört tane hygiene faktörü var. Bunlar;

1. Para ile alakalı olanlar (paying benefits kısacası).
2. Şirket vizyonu
3. İş arkadaşları ile olan ilişkiler.
4. Ve olmazsa olmaz fiksel şartlar.

Araştırmalar göstermiş ki hygiene unsurlarının eksikliği direkt mutsuzluk ve motivasyon kaybına sebep oluyor. Bir işe koyuluyorsanız, en baştan bu unsurları cebe koymuş olmanız lazım sayın girişimciler.

Peki hijyen yeterli mi? Elbette hayır.

Hygiene unsurlarındaki eksiklikler direkt olarak motivasyon kaybına sebep olsa da uzun vadedeki olumlu etkisi çok küçük.

İşte uzun vadeli hesaplar için de “Motivators” devreye giriyor. Yani;

• Başarmak!
• Tanınma-başkaları tarafından kabul görmek.
• Yükselmek
• Kişisel gelişim
• Sorumluluk ve yetkiler
• Ve tabii ki işin kendisi (işi sevmek de denilebilir).

Sanıyorum bu maddelerin her biri kendini-ne olduğunu belli ediyor. Daha ayrıntılı okumak isterim diyenler için şurada bir makale var.

“Ne kadar para, o kadar çokomel” mi?

Peki tüm bunlardan sonra, para motivasyondaki karşılığını nasıl buluyor olabilir? Ya da “para/çokomel” eğrisi gerçekten var mı?

The RSA’in araştırmalarına göre; “ne kadar ekmek, o kadar köfte” lafı (bazı zamanlarda) çok doğru.

Fiziksel-mekanik güç gerektiren işlerde para-ödül ne kadar çok ise motivasyon ve performans o kadar yüksek oluyor. Yani bir işçiye bütün gün taş taşıtıyorsanız ve karşılığında oldukça iyi ücret veriyorsanız, pek bir sıkıntı yaşanmayacak. Fakat ortaya düşünsel işler atıldığı zaman işin rengi değişiyor.

Düşünen insanın hali başka!

Aynı araştırmaya göre düşünsel yetenek gerektiren kompleks işlerde daha çok para daha düşük performansa sebep oluyor. Mesela bir yazara en iyi kitabı yazması için 100 milyon dolar önerin; büyük ihtimalle bi’ Ömer Çelakıl olarak size geri dönecektir.

Fakat yanlış anlaşılmasın. Ne kadar az para o kadar iyi performans değil söz konusu durum. Bu çalışanların işe gelirken para düşünmüyor olmaları şart (araştırmaya göre gene). Sadece para için çalışıyor olmak istemiyorlar, benim anladığım o.

Bahsi geçen araştırma pek çok farklı ülkede defalarca gerçekleştirilmiş deneylerin sonucunu içeriyormuş ve hepsinde sonuçların aynı olduğu vurgulanmış.

Bana sorarsanız üretmek isteyen insanların derdi para ile değil. Onların (yani bizim) derdimiz paranın satın alabileceği bir şey değil.. Bu insanlar kopya bir ürün tasarlayıp 500.000 dolar kazanmayı, sıfırdan bir ürün yaratıp 250.000 dolar kazanmaya tercih etmeyeceklerdir.

Üretmenin verdiği mutluluk ve kişisel haz, başka hiçbir şeyde yok, inanın. Her ne kadar bambaşka lanse edilsek de bizim içimizde üretmek var. Mutlu olmanın yolu da buradan geçiyor.

Yoksa televizyon dizilerinden daha çok para kazanan tiyatro oyuncuları, kazandıklarını tiyatroya yatırmazdı. Gerçek akademisyenler (ne yazık ki pek azı…) üniversitelerde dirsek çürütmek yerine özel şirketlerin sıkıntılarını çözer, zengin ve mutlu bir hayat kurarlardı. Ya da iyi mühendisler bir araya gelip open-source bir işletim sistemi geliştirmek yerine, parayı vurmanın yollarına bakarlardı.

Şimdi, tekrar düşünün. Yapmak istediklerinizin hepsi gerçekten bir avuç dolar için mi?

Benim -hatta sizin de- niyeti bu değil.

Tek kelime yazayım; motivasyon. “Ama sevmeden motivasyon olur mu?” demeyin. Motivasyon algıladığın gibi “severek yapmak” değildir. Sevmeden de motive olunur.

Bilinçli yapılan her işin altında bir motivasyon kaynağı vardır. İstemesen, hiçbir şey yapmazsın. Fakat işin çıktılarını göz önüne alınca, insan “yapmam” dediğin pek çok şeyi yapar. Mesela sevmediği işlerde çalışır, hiç sevmediği insanlarla birlikte olur, hiç olmasa oturup kurbağanın solunum sistemini öğrenir.

Bilinçli olarak yapılan her işin altında yatan iki çeşit motivasyon vardır. İçsel ve dışsal motivasyon. Öztürkçeci olunca zor oluyor, çeviride başarılı değilim. Inner ve outer motivasyon doğrusu.

İçsel motivasyon bir şekilde insanda oluşmuş mükemmel bir güç kaynağıdır. Aşktır, tutkudur, ne diyorsanız odur. İçsel motivasyonun kaynağı hakkında pek bilgi sahibi değilim fakat pek de önemli değil. Çünkü tutkulu insanlar gözünden anlaşılır. İş yapmaya niyeti olan, yaptığı işi seven kendini her ortamda belli eder.

Dışsal motivasyonun kaynağı ise; para, unvan, çıkar gibi amaç değil araç olan şeylerdir. “Sevmesen de işe gidersin, yoksa ev sahibine selam dahi veremezsin” dışsal motivasondur. Başkalarının dediği işleri yapan ve aklı halen başında olan insanların büyük çoğunluğu dışsal motivasyon ile çalışır. İşverenin düşünmesi gereken önemli bir konudur fakat merkezinde her zaman çalışan vardır.

Bazı kaynaklara göre ise, dışsal motivasyon yoktur. Para gibi aracılar ile, farklı içsel motivasyonlar tetiklenir. Yani yaptığın işi sevmesen de her sabah düzenli olarak çalışırsın çünkü karşılığında para alırsın. Para da hayatındaki çok sevdiğin-zorunlu olduğun şeylerin anahtarıdır.

İçsel motivasyon harikadır. İnsanları bir fikir, bir arzu etrafına toplayabilir ve hayal edemeyeceğiniz kadar çok çalıştırabilir. Ve bunu bedavaya – bedavaya yakına yaptırır. (İkinci yazı için spoiler; bedavaya daha iyi yaptırır.)

Her türlü şart altında, konu ne olursa olsun içsel motivasyona sahip biri ile çalışmak çok daha önemlidir. Yüksek not almak isteyen öğrenci ile gerçekten öğrenmek isteyen öğrenci fark kadar önemlidir.

Diplomasında yazandan başka bir meslek ile uğraşanlara dikkat edin. Bunlar doğru insanlar olabilir. Bir inşaat mühendisi, yazılımcı ilanınıza başvurup “çok istekli çalışabilirim” dediğinde tekrar düşünmekte fayda olabilir. Hatta bir bilgisayar öğretmeni ürün geliştirme, user interface ve proje yönetimi çalışıyor ise kesinlikle kaçırmayın derim.

Dışsal motivasyon ise doğru yönetilmelidir. Dışsal motivasyon ile çalışan kişiler için her zaman daha fazlasını veren başka şirketler olabilir ve istifa mektubunun masaya gelme hızı ile maaş farkı arasında ters bir orantı bulunmaktadır. Böyle durumlar gerçekleşmese dahi, dışsal motivasyonu sürekli değiştirilmeli, geliştirilmeli ve farklı şekillerde beslenmelidir. Nitekim, pek uzun soluklu değildir.

Bu yüzden, önce bu çalışanlar için “back up” alın sonra da içerik değil link paylaşana, iş değiş şekil yapana, ortamı bulduğunda hava atanlara dikkat edin. Kendi pazarlamasını yapmak önemli bir dış motivasyondur. Kesin bir gösterge olmasa da seven insan ile sevmeyeni ayırabilir.

“Bu kadar attıktan sonra neden blog yazıyorsun, nasıl bir içsel motivasyondur bu?” diye sorarsanız, daha önce de dediğim gibi; içsel motivasyonun kaynağı hakkında pek bilgi sahibi değilim

Aslında isim yapmak ile iş yapmak arasındaki ilişkiyi kendimce yorumlayacaktım fakat yazı başka yerlere kaydı. Daha uygun bir saatte “Ödüller, motivasyon etkileri ve tüketiciler için yapılabilecekler” üzerine devamı gelecek.

Peki çözüm ekibinin yapacağı toplantılar, gerçekten çözüme giden en uygun yol mudur? Toplantının ardından en iyi çözüm verilebilmiş midir? Yoksa çözüm için gereğinden fazla vakit mi harcanmış? Toplantı ardından her ekip üyesi toplantıya girmeden olduğu kadar mutlu olabilir mi?

Ekip çalışması yukarıdaki sorular çerçevesinde ele alındığında, gerçekten sizin için en iyi çözüm olabildi mi?

Severek takip ettiğim bir blog, son yazısında tam olarak bu konuya değinmiş. Hem de bilimsel araştırma sonuçlarına dayandırarak.

Eğitim hayatı ve devamındaki süreçte içten içe düşündüğüm ama “bu adam grup çalışmasına yatkın değil” etikentinden çekindiğim için dile getiremediğim bir konu aslında grup çalışması. Zor problemlere denenmemiş bir çözüm getirmeye çalıştığım zamanlarda tek başıma çalışmayı tercih ederdim. Yıllarca söylemekten çekinmiştim, “grup çalışmasına uygun değil” demesinler diye

Akademik bir çalışmayı kaynak göstererek yazdıklarına göre; zor ve karmaşık problemler için kişilerin tek başına çalışıyor olması daha uygunmuş. Değil çözüm getirmek anlaması bile zor olan problemleri önce anlamak, sonra grup arkadaşlarına anlatabilmek, probleme çözüm getirmek ve grubu çözüme ikna etmek gibi bir sürece girmek, sinirlerin gergin olduğu zamanlarda istenecek en son şey olsa gerek. Eğer girilirse de ekipten maksimum verim almak hayal oluyormuş.

Blog yazısı için buradan alalım. Ayrıntılar için “Group vs individual performance” başlığını inceleyebilirsiniz. Sivrilen çalışanlarınızı da rahat bırakıverin artık

Ürün geliştirecek ekibin belki de en önemli sorunu ürünün çerçevesini çizebilmektir. Sokaktan geçen her insanın bir iş fikri olabilir. Fakat ürünü geliştirecek kişişeri ayıran özellik, bu fikri gerekli ölçülerde şekillendirmek ve gerekirse kısıtlamaktır.

Zorlu ürün geliştirme süreci, bir kargaşa ve içinden çıkanın parsayı götürdüğü bir yumak değildir. Çok zor gibi görünen bu süreci, kolayca yutulabilecek parçalara bölmek elbette mümkündür. Bu kısımlar için yakın zamanda bir yazı yazıyor olacağım. Bugün ise çok amaçlı ve kolay uygulanabilen bir testi birkaç ufak öneri ile anlatacağım, Swot analizini.

Swot analizi, fikrin ya da ürünün önündeki çizgiyi çizebilmek için gerekli tüm bulguları göz önüne serecek dört ana başlıktan oluşmaktadır. İsmini “strengths”, “weaknesses”, “opportunities” ve “threats” olarak ayrılan dört başlıktan almaktadır.

Bu başlıklar altında objektifçe cevaplanacak sorular ürün için çizilecek yol haritasını direkt olarak değiştirebilir. Ürününüz için farklı bir tanıtım stratejisi ya da duruma göre yeni özellikler düşünebilir, fikrinizin çerçevesini tekrar gözden geçirmek isteyebilirsiniz.

Peki nedir bu sorular?

Ürünün güçlü yanları (Strengths)

1. Neyi çok iyi yapar?
2. Hangi alanlarda güçlüdür?
3. Ne tür inovatif teknolojiler içeriyor?
4. Diğer ürünlerden ayıran özellik nedir?

Ürünün zayıf yanları (Weaknesses)

1. Neyi iyi yapamaz?
2. Geliştirilmesi gereken şeyler nelerdir?
3. Alınan kararlar kesin bilgilere mi dayanıyor, yoksa varsayımlara mı?

Zayıflıklar için başka kaynaklarca önerilen bazı soruların sorulmaması taraftarıyım. “Kullanıcıların arayıp da bulamadığı özellikler nelerdir?” ya da “Başkalarının gördüğü ve sizin görmediğimiz zayıflıklar nelerdir?” gibi sorular başlık altında değerlendirilmemelidir. Önemli bir özellik atladıysanız, bilgi edinince düzeltmeler yapmışsınızdır.

Fakat kullanıcılara kullanmak istediği özellikleri sormak ve akışı başkalarına bırakmak intihar etmek demektir. Ürününüz henüz edinilmemiş alışkanlıklara dokunuyorsa zaten kullanıcıların ilk tepkileri olumsuz olacaktır (bütün Apple ürünlerinin geçmişini düşünün). Bence böyle ise doğru yoldasınız. Önemli olan kullanıcılara bunun önemli bir ihtiyaç olduğunu yansıtabilmektir ve bu zaman alacaktır.

Fırsatlar (Opportunities)

1. Hangi fırsatlar daha başarılı olmanızı sağlayabilir?
2. Nasıl değişiklikler size fayda sağlayabilir?
3. Trendler size neler katacak?
4. Rakiplerinizin olumsuz yönleri nelerdir?

Tehditler (Threats)

1. Finansal bir problem yaşama ihtimaliniz var mıdır?
2. Ürün gidişatını kötü etkileyebilecek değişiklikler olabilir mi?
3. Trendler sizden neler götürecek?
4. Rakiplerinizin olumlu yönleri nelerdir?
5. İş planınızı olumsuz etkileyecek-durduracak etkenler var mıdır?

Bu sorulara verilecek dürüst cevaplar ürüne ve gelecek için çizilecek yola olumlu katkılar sağlayabilir.

Unutmayın, bu soruların cevabını sadece ekibiniz görüyor ve değerlendiriyor olacak. İnsanlar sadece sunduklarınızı görür, beğenir ya da beğenmez. Önemli olan ise ürünü nasıl sunduğunuzdur. Ürününüzü geliştirmek ve başarılı olmak için en sert eleştirileri yapacak kadar acımasız olabilirseniz, beğenilecek ürüne sahip olabilirsiniz.

Takım (insan) yönetmenin en zor kısmı topluca hareket edilen dakikalarda onlara hakim olmak, kontrol etmek ya da yol göstermek sanıyorsanız, kesinlikle yanılıyorsunuz. Yönetim sürecinin en büyük bölümü toplantılarda belirleniyor. Ne kadar tek kişilik bir iş gibi görünse de, yönetim birden çok kişinin içinde yer alması zorunlu olan bir süreçtir.

Her toplantıda konuşulacak pek çok problem, her biri için ayrı ayrı ikna edilecek insanlar vardı. Bu uzun açıklama ve tartışma süreçleri, katılıma o kadar teşvik ederdi ki; olaya en uzak kurul üyeleri dahi katılır, hatta gündeme yeni problemler getirirdi. Bu problemlerin çoğu, tecrübeye dayandığı için üzerine düşülmesi gereken önemli noktalardı.

Elbette toplantılardan sonra, ortaya atılan bu yeni problemlerden her biri unutulurdu. O karışık ve hararetli toplantılarda, acil olarak yapılması gerekenler arasında kim bunlarla ilgilenecek kadar vakit sahibi olabilirdi ki?

Bir avuç öğrenci iş yoğunluğundan ve vakit azlığından bu kadar etkilenirken, proje yönetimi süresince ekip çalışanlarının daha olumlu bir görüntü çizebilmesi mümkün müdür? Elbette hayır.

Peki bu gibi durumların iş sürecini olumsuz etkilemesine izin verilebilir mi?

Çözüm; tüm problemleri tek bir platform altında toplamak ve belgelemektir. Bu belge çözülen ve çözülmeyen tüm problemlerin resmen hesabını tutar. Tüm problemlerin tek bir platformda olması yönetim sürecini ve iş takibini de kolaylaştırır. Belgelenmeyen neredeyse her problem de unutulmaya ve işinizi daha sonra aksatmaya mecburdur…

Mümkünse online olarak paylaşılması gereken bu belge genel olarak şu bilgileri içermelidir. Konu-problem adı, gündeme geliş tarihi, gündeme getiren, yorumlar ve problemin çözüme ulaştığı tarih.

Yukarıdaki paragrafı okuyunca problemin, gündeme getiren kişiye atanacak bir “to-do” olduğunu düşünebilirsiniz. Fakat ortaya atılan problemin, kendisine gelecek ekstra bir iş olduğunu düşünen çalışanlar bu konuda işinizi kolaylaştırmayacaktır. Hele bunun dönüp kendine geleceğini bilirlerse konuşmak için hiç gönüllü olmayabilirler.

Problemin çözmesi gereken kişi, ortaya atan kişi olsa dahi kendisine yardım etmesi için başkalarını da görevlendirmek gerebilir.

Problemin ortaya atıldığı tarih ile çözümlen(me)diği tarihin arası açıldıkça çalışanlar ve sizin üzerinizdeki “yapılmalı” baskısı artacaktır. Dışarıdan bir etken, prim ya da “fırça” gibi etkenler olmasa dahi bu sürelerin görünür durumda olması kişileri rahatsız edecek ve olumsuz şekilde de olsa çalışmaya motive edecektir. Bu yüzden belgenin online olarak paylaşılması önemli bir etkendir.

Okuduğum kitapta, tutulması gereken belge için şöyle bir örnek verilmiş. Elbette dokümanı sayısal olarak tutmak, yönetmek ve incelemek açısından çok daha kolay olacaktır…

Proje yöneticisi sponsor (sponsor tecrübem olmasa da araştırma notlarımı bir sonraki yazıda aktaracağım) ve şirketin yönetim kurulu gibi daha büyük lokmalarla daha çok enerji harcayacaktır. Projeyi küçük lokmalara bölüp aksiyonu gerçek anlamı ile yönetecek insanlar ise -büyük ihtimal ile- ekip liderleri olacaktır.

Ekip liderleri, ekipler ile proje yöneticisi arasındaki köprü kimselerdir. Proje gidişatındaki her farklı ekip için, ekip içinden seçilmiş ve belirli vasıfları bulundurması gereken kişilerdir. İş ilerleyişini rapor etmek, problemleri çözmek, çözülemeyen problemler için proje yöneticisine gitmek gibi görevleri vardır. Fakat tüm bunların yanında; ekip lideri bir ekip üyesidir. Ekip üyelerinden herhangi bir farkı olmamalıdır.

Projenin gidişatına belki de en büyük boyutta etki edecek bu önemli çalışanların bulundurması gereken özellikler, Richard Luecke tarafından yazılan Proje Yönetimi isimli kitapta şu şekilde listelenmiş;

1. Ekip liderleri önayak kişiler olmalıdır. İlk adımı atmanın zorluğunu ilk yenmesi gereken ve ekibi aksiyona taşıyan kişi ekip lideridir.
2. İyi bir ekip lideri model olmalıdır. Kurallar var ise kurallara ilk uyan, en çok çalışan ve “yap” demek yerine hareketleri ile çalışanları teşvik etmelidir.
3. Çalışanlar arasındaki ayrılıkları müzakere edebiliyor hatta başka ekiplerle yaşanan anlaşmazlıkları çözebiliyor olmalıdır.
4. Ekip elemanlarına her zaman açık olmalıdır. Üyelerin sıkıntılarını ve problemlerini dinlemek için her zaman vakti olmalıdır.
5. Proje süresince her görev için yeterli teknik eleman bulunamayabilir. Proje, çalışanların bir eğitim süresi ise lider üyeleri bu konuda yönlendirebilmelidir.
6. Belki de en önemlisi, ekip lideri sıradan bir ekip çalışanı olmalıdır. Emir eden amir konumundan kurtulup mümkünse en sıradan ve heyecansız işleri kendi halletmeli, en azından bu işleri paylaşıyor olmalıdır.

Bu özellikler proje yöneticileri tarafından da biliniyor olmalı. Küçük şirketler ya da küçük projeler içerisinde, proje yöneticisi aynı zamanda ekip lideri de olabilir. Ya da büyük projelerde, ekip lideri ile proje yöneticisi arasında (iletişim gerektiren içerik çok farklı olacak olsa da) benzer temel kurallara dikkat edilmelidir.

Proje yönetimindeki -bence- en büyük sıkıntı insan yönetimi. Doğru teknik ve yöntemlerle insanların kendini yönetebilmesini sağlayan lider ve yöneticiler başarıya çok daha yakın olacaktırlar. Her ayrıntıyı kendisi çözmeye çalışan kontrol bağımlısı yöneticiler ve onların ekip arkadaşları için hayat çok ızdıraplı ve çekilmez olsa gerek.

Proje çalışmaları sırasında stresli, yoğun ve telaşlı iken, yolunuzu şaşmadan hedeflere nasıl ulaşmayı planlıyorsunuz? Ya da hangi hedeflerin ulaşılabilir olduğunu düşünüyorsunuz? Belki de ekibiniz yeteri kadar çalışmıyor ya da günlük işlerini boşuna aksatıyor ve projeniz için mesai harcıyor.

Net hedefler belirlemeden bu ve benzeri soruları cevaplamak imkansız olsa gerek.

Proje çalışanları, proje bazlı elemanlar değil ise şirket içerisinde yürütmeleri gereken pek çok önemli iş olacaktır. Ayrıca düzenli olarak toplantılarına katıldıkları birden çok proje de olabilir. Ya da tek proje içerisinde birden çok farklı görev üstlenmiş olabilirler. Kafası bu kadar yoğun işler ile meşgul olan bir ekibe liderlik edecek ekip liderleri ve proje yöneticisi de zaten tonla işin altında objektif düşünme yetilerinden ödün vermiş olabilir. Böyle kritik durumlar için önlem baştan “proje beratı” ile alınmalıdır.

Proje beratı büyük ölçekli firma ve projeler için büyük farklılıklar gösterse de temelde aynıdır. Proje hedefleri üzerinde kesin netlik sağlar ve paydaşlara iş planı hakkında genel bilgi verir. Bir bakıma iki taraf arasındaki güven anlaşmasına benzetilebilir. İş bitiminde projenin başarılı olduğuna dair kriterleri üzerinde barındırır ve proje çerçevesini en baştan çizer.

İş planını başka bir yazının konusu olarak ayıracağım ve hedefler hakkında birkaç not aktaracağım.

Proje hedefleri proje paydaşları arasındaki bir “sınav değerlendirme kağıdı”na benzetilmelidir. Proje başarısının kriterlerini net olarak belirlenmiş olduğu, somut ve ölçülebilir maddelerden oluşan bir maddeler kümesi. Temel özellikleri aşağıdaki gibidir;

Hedefler başarı ya da başarısızlık kriteri olması haricinde, başarı ya da başarısızlıkta da önemli rol oynar. Proje hedefleri, süreç içerisinde kaybolmuş olan ekip elemanlarına ve proje yöneticisine rehberlik eder. Yapılacak toplantıları şekillendirir, iş dağılımını ektin hale getirir, süreç analizine yardımcı olur ve zaman takibini gerçekçi kılar.

Kısacası iyi belirlenmiş hedefler proje başarısının sırrıdır. Bu yazıda bahsedilmese de, zaman kavramının bir hedefler kümesi olduğunu aklınızdan çıkarmayın.

Proje yöneticisinin düşünmesi (yönetmesi) gereken unsurlar şunlardır;

1. Kaynaklar (İnsanlar, ekipmanlar, materyaller)
2. Zaman (Görev zamanları, bağımlılıklar, iş öncelikleri – sıralama)
3. Para (Maliyet, öngörülmeyen harcamalar, kar)
4. Scope – Kapsam (Proje büyüklüğü, amaçlar, ihtiyaçlar)

En temelinde proje yöneticisi projeye kendini adamış kişidir. Başarının tam sahibi olamasa da başarısızlığın en büyük sorumlusudur. Gidişatı yönetmesi, önlemleri alması, riskleri sezmesi, problemleri çözmesi gibi türlü türlü derdi vardır.

Bu maddelerin her biri ayrı bir blog yazısı diyemeyeceğim, her bir madde başlı başına bir kitap belki de. Hedeflerden başlamak üzere araştırmaları ve tecrübeleri aktarıyor olacağım.

Bilindiği gibi Groupon büyük bir sıçrama yaptı ve bize örnek olacak bir ticari model yarattı. Groupon o kadar büyük bir ihtiyaca karşılık verdi ki taklitleri dahi piyasada yer edinebildi. 4square ise sosyal medya sayesinde hayatımızda yer buldu ve pek çok yeniliğin önünü açtı. Alışveriş ve sosyal medya da 10 yıl sonrası için farklı bir akım yarattı.

Bu ikilinin ortaklığını özetleyecek olursak (reklam filmini bulamadığım için üzerinden geçeyim); 4Squre sayesinde kullanıcı gerçek zamanlı olarak yakınındaki teklifleri görüntüleyebilecek. Yani Groupon’un rüyası, şehirlere hatta mümkünse mahallelere yayılmak ve yerelde hizmet vermek fikri gerçek olabilecek. Yeni proje “birey için özel Groupon” olarak nitelendirilebilir. Çünkü biz neredeysek, fırsatlara ulaşım(erişim) kolaylığı sağlanmış olacak.

İlk bakışta bu ortaklık fikrinin geleceğin temel taşlarını oluşturabilecek potansiyelde olduğunu düşünmüştüm. İki firmanın da bu proje sayesinde çok daha iyi yerlere gelebileceği en muhtemel sonuç.

Fakat heyecan verici gelişmenin ‘heyecanlı‘ yanı bir kenara bırakılıp konu ayrıntılı olarak incelenirse, farklı bir sonucun da olabileceği ihtimali pek uzak değil. Ya Groupon ve 4Square ortaklığı ihtiyaçlarımızı aslında beklediğimiz kadar karşılayamayacaksa?

Groupon 2010 yılının ticari modeli seçildiğinde, Forbes’da aynen şu ifade geçmiş: “Yenilik; spam dediğimiz e-postaları, her gün sabırsızlıkla bekliyor olmamız“. Bu cümleyi hatırlayarak Groupon’u, üretici ve tüketici açısından inceleyecek olursak iki farklı manzara göreceğiz.

Kullanıcı açısından düşünülünce; Groupon kullanıcılara her gün teklif iletiyor, kullanıcılar teklifi inceliyor. Sınırlı sayıda kullanıcı teklifi satın alıyor ve işletmeden hizmetini çok daha hesaplı olarak almış oluyor.

İşletme açısından ise; teklif iletiliyor, kullanıcı işletmeye çekiliyor. Tanıtım (burası çok önemli) uygulamalı ve %100 gerçeklik ile yapılıyor. Kullanıcı alışkanlığı değiştirilebiliyor. Vergi ve Groupon’un payı çıkarılınca, işletme kalan küçücük ücrete bu sebeple razı olabiliyor.

Sistem bu şekilde düşünüldüğünde yeni servis mükemmel işleyecek. Kullanıcı ne zaman ihtiyaç duyarsa servise erişecek, fırsatlar sayesinde kullanıcılar gerçek zamanlı olarak ihtiyaçlarını giderebilecekler. “Mobil” Groupon, kullanıcı açısından vazgeçilemez bir yere sahip olacak.

Peki yeni projeyi hizmeti sunan kişi açısından inceleyecek olursak?

Hizmet sahibi aynı teklifi-fırsatı sunacak, tüketicinin alışkanlığını değiştirme ihtimaline ilk elden ulaşacak. Fakat (bence) madalyonun eksik yanı; on binlerce kişinin sabırsızlıkla incelediği fırsatlar olmayacak. Her sabah insanlar mail kutularına düşen ‘reklam’ mailini sabırsızlıkla açmayacak, Groupon’un ana sayfasına gelen binlerce ziyaret üreticinin adını ve ürününü görmemiş olacak. Bu durumda işletmeler Groupon’a verdikleri yüksek komisyona razı olabilecekler mi? Ya da hala daha Groupon’u kendileri için önemli bir ortak olarak görebilecekler mi?

Groupon’un sağladığı reklam etkisi düşük bir başarı oranına sahip ve çok iş yapmaz diye düşünülebilir. Önemli olan tüketicinin işletmeye çekilebilmesi ve -eğer varsa- kalitenin gösterilebilmesi denebilir. Fakat kitleye yapılan her türlü reklamın düşük başarı oranına sahip olmasına rağmen vazgeçilemeyen bir alışkanlık olduğunu unutmamak gerekir.

Uzun lafın kısası; 4Squre ve Groupon ortaklığı ‘augmented reality‘ gibi güzellikleri de kullanarak harika bir servis oluşturabilir. Fakat “bu servis uzun vadede ne kadar başarılı olacak?” sorusu gerçekliğini koruyacak.